Ce que mes années de management m'ont appris… et ce que j'ai compris bien plus tard.

Pendant près de quinze ans, j'ai exercé des fonctions de management. J'ai accompagné des équipes, porté des projets, traversé des périodes de changement, pris des décisions parfois difficiles et tenté, autant que possible, de donner du sens à l'action collective.

J'ai souvent managé de manière instinctive. Je n'avais pas nécessairement une méthode pour chaque situation, ni un outil pour chaque difficulté. J'avais surtout des convictions, une certaine idée des relations humaines et cette volonté profonde de faire avancer les choses avec les autres.

Je crois avoir été une bonne manager. Pas une manager parfaite, loin de là. J'ai commis des erreurs, fait des choix discutables, parfois emprunté des chemins un peu éloignés de ceux que l'on attendait de moi. Mais j'ai aussi réussi à fédérer des équipes autour de projets qui, au départ, ne suscitaient pas toujours l'adhésion.

Ce qui m'animait ? Trouver un équilibre entre l'intérêt collectif, les aspirations individuelles et les objectifs à atteindre.

Et surtout, ne pas faire de mal. C'était probablement l'un de mes principes les plus importants. Je ne prétends pas y être toujours parvenue, mais j'ai sincèrement essayé.

Être bienveillant, ce n'est pas éviter de dire les choses.

J'ai toujours eu une conception assez exigeante de la bienveillance.

Pour moi, être bienveillant ne signifie pas tout accepter, éviter les désaccords ou chercher à être aimé de ses collaborateurs. Ce n'est pas non plus prendre des vessies pour des lanternes, ni considérer que les personnes que l'on accompagne doivent être préservées de toute difficulté.

C'est au contraire les considérer comme des adultes, capables d'entendre, de comprendre, de discuter et de prendre leur part de responsabilité.

Dire les choses, même lorsqu'elles sont inconfortables, peut être une véritable marque de respect. Expliquer une décision, donner du sens, reconnaître une erreur, poser un cadre ou exprimer une exigence sont autant de façons de construire une relation professionnelle saine.

La bienveillance et l'exigence ne sont pas incompatibles. Je dirais même qu'elles ont besoin l'une de l'autre.

Mais avec le recul, je réalise que cette bienveillance, que j'essayais d'accorder aux autres, je ne savais pas toujours me l'accorder à moi-même.

Et moi, dans tout ça ?

C'est probablement ce que j'ai compris le plus tard.

J'étais attentive aux difficultés de mes collaborateurs, à leurs besoins, à leurs inquiétudes, à leur engagement. Je pouvais consacrer beaucoup d'énergie à chercher des solutions, à soutenir, à rassurer, à défendre parfois.

Mais mes propres besoins ? Mes limites ? Mes doutes ?

Je leur accordais finalement beaucoup moins de place.

Cette exigence envers moi-même ne date pas de mes années de management. Elle fait partie de mon histoire, de mon fonctionnement. Cette volonté de bien faire, d'être forte, disponible, responsable, irréprochable si possible. Comme si montrer une difficulté, reconnaître une limite ou demander de l'aide risquait de remettre en question ma légitimité.

Et puis, il y avait aussi la réalité des organisations.

Selon les postes occupés, les personnes avec lesquelles je travaillais ou les employeurs, j'ai parfois bénéficié de soutien, parfois beaucoup moins. Il m'est arrivé de ressentir que l'on attendait énormément de moi, sans nécessairement se préoccuper de ce que cela me coûtait.

Mais je dois aussi reconnaître ma propre part dans ce fonctionnement. Parce que je ne demandais pas toujours ce soutien. Parce que j'avais pris l'habitude de faire face, de trouver des solutions et de continuer à avancer.

Finalement, je crois que les deux se sont parfois nourris : des attentes importantes d'un côté, une exigence personnelle démesurée de l'autre.

Et cette combinaison peut devenir particulièrement coûteuse.

Avec le recul, je ne cherche pas à désigner des responsables. Je comprends surtout que j'aurais gagné à mieux connaître mes propres mécanismes, à identifier mes besoins et à accepter que mes limites n'enlevaient rien à mes compétences.

À vouloir être une bonne manager pour les autres, avais-je oublié d'être bienveillante envers moi-même ?

Je crois que cette question mérite d'être posée bien au-delà de mon propre parcours.

Qui prend soin de ceux qui prennent soin des équipes ?

On parle beaucoup de la qualité de vie au travail, de l'engagement des collaborateurs, de la prévention des risques psychosociaux, de la reconnaissance ou encore du management bienveillant.

Et c'est heureux.

Mais quelle place accordons-nous à ceux qui portent quotidiennement ces responsabilités ?

Qui prend soin du responsable de service qui doit gérer les tensions de son équipe tout en répondant aux exigences de sa direction ?

Qui prend soin du manager qui accompagne plusieurs équipes, parfois sur différents sites, et qui doit constamment arbitrer entre les besoins des uns et les contraintes des autres ?

Qui prend soin du DRH, à qui l'on demande de veiller à la qualité des relations humaines, de prévenir les difficultés et d'accompagner les transformations, alors qu'il peut lui-même traverser des périodes de doute, de fatigue ou de solitude ?

Bien sûr, il existe des collègues, des pairs, une hiérarchie, parfois des espaces d'échange.

Mais peut-on toujours tout y dire ?

Il n'est pas nécessairement facile d'exprimer ses fragilités devant celui qui nous évalue, de partager ses doutes avec un pair avec lequel on peut se retrouver en concurrence, ou de reconnaître ses difficultés lorsque l'on pense devoir incarner la solidité et la maîtrise.

Et pourtant, un manager reste avant tout une personne.

Avec son histoire, ses émotions, ses besoins de reconnaissance, ses peurs, ses croyances et parfois ses blessures.

Apprendre à manager ne suffit pas toujours. Encore faut-il apprendre à se connaître.

C'est probablement l'une de mes convictions les plus fortes aujourd'hui, dans mon activité d'accompagnement des managers et des dirigeants.

On peut se former à la communication, à la délégation, à la gestion des conflits, à la conduite du changement ou aux techniques de motivation. Tous ces apprentissages sont utiles, et je suis la première à en défendre l'intérêt.

Mais deux managers formés aux mêmes méthodes ne les appliqueront jamais exactement de la même manière.

Pourquoi ?

Parce qu'ils ne sont pas les mêmes.

L'un aura besoin d'être apprécié pour se sentir légitime. L'autre éprouvera des difficultés à déléguer parce qu'il craint de perdre le contrôle. Un troisième aura tendance à éviter les conflits, tandis qu'un autre placera sur lui-même une exigence si élevée qu'il finira par s'épuiser.

Derrière une pratique managériale, il y a toujours une personne et son propre fonctionnement.

C'est pourquoi je suis convaincue qu'un accompagnement managérial ne devrait pas se limiter à l'acquisition de méthodes et d'outils.

Il devrait aussi permettre de prendre du recul sur soi, d'interroger ses réactions, de comprendre ce qui nous anime, ce qui nous freine, ce qui nous fragilise et ce qui nous donne de la force.

Non pas pour devenir un manager idéal, mais pour trouver sa propre manière de manager, avec davantage de confiance, de justesse et d'affirmation.

Et parfois, ce travail nécessite un regard extérieur, neutre, sans enjeu hiérarchique ni jugement sur la performance.

Un espace dans lequel on peut enfin déposer ce que l'on porte, réfléchir à voix haute, questionner ses certitudes et reconnaître ses limites sans avoir à justifier sa légitimité.

Ce que je ferais différemment aujourd'hui.

Je ne crois pas que je renoncerais à mes convictions, à mon engagement ou à cette volonté de faire grandir les autres.

Je continuerais à écouter, à donner du sens, à faire confiance, à poser des exigences et, sans doute, à emprunter parfois des chemins un peu différents.

Mais je serais probablement moins dure avec moi-même.

J'accepterais davantage de ne pas tout réussir, de ne pas tout porter, de ne pas toujours avoir la réponse. Je chercherais moins cette forme de perfection qui, sous couvert de nous pousser à faire mieux, peut finir par nous empêcher de reconnaître ce que nous faisons déjà bien.

Et surtout, je n'attendrais pas d'être en difficulté pour m'autoriser à être accompagnée.

Aujourd'hui, je mesure combien mes années de management m'ont appris sur les autres. Et combien le chemin parcouru depuis m'a appris sur moi-même.

C'est cette double expérience qui nourrit désormais ma façon d'accompagner les managers et les dirigeants.

Parce que je reste profondément convaincue d'une chose :

On ne devient pas nécessairement un meilleur manager en faisant toujours plus pour les autres. On le devient aussi en apprenant à mieux se connaître, à respecter ses propres limites et à prendre soin de soi.

Et si nous commencions à considérer que prendre soin des managers, ce n'est pas seulement prendre soin d'eux, mais aussi de toutes les personnes qu'ils accompagnent ?

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Je suis Angélique Bétinat, Aujourd'hui, coach professionnelle et formatrice en management à Orléans, j'accompagne les managers et dirigeants qui souhaitent faire évoluer leur posture, trouver leur équilibre et développer un management à la fois humain, positif et efficace.